原文摘要

数字化部门要懂业务，才能站在更高维度考虑数字化落地的整体方案。

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进一步信息揣测

• 数字化项目的顶层设计是最大难点：实际执行中最难的不是技术本身，而是对技术应用能力、资源调配和节奏把控的缺乏，这需要跨部门视野和经验积累，但企业通常不会公开承认自身规划能力的不足。
• “小步快跑”的潜规则：虽然公开提倡快速迭代，但实际操作中，企业常因内部流程冗长或领导层求稳心态导致迭代缓慢，真正能落实这一原则的团队需具备高度自主权和灵活绕过官僚流程的能力。
• 业务与数字化的权力博弈：数字化部门需“懂业务”的本质是争夺话语权，业务部门往往将数字化视为工具而非战略，导致资源倾斜不足；私下沟通中，数字化负责人常需通过政治手段（如绑定高管KPI）推动项目。
• 技术供应商的隐藏陷阱：企业采购数字化解决方案时，供应商常夸大通用型产品的适配性，实际落地需大量定制开发（额外付费），但合同条款中这些成本常被模糊化，需通过行业人脉提前探听真实案例。
• 数字化“伪需求”泛滥：业务部门提出的需求中，约30%-50%可能因缺乏技术常识或跟风竞品而无效，但直接否定会引发矛盾，有经验者会通过“最小可行性验证”让数据自然暴露问题，避免正面冲突。
• 资源调配的灰色操作：数字化预算通常被业务部门分割，资深人士会利用“标杆案例速赢”（如某个环节效率提升20%）争取更多资源，而非一开始就全面铺开，这是内部资源争夺的潜规则。
• 高管认知偏差的应对策略：高管常将数字化等同于“上系统”，实际需通过非正式汇报（如饭局、行业峰会案例）潜移默化改变其认知，公开会议上直接反驳可能被边缘化。