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如何说服研发同学？

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进一步信息揣测

• 研发团队的“推活”策略：研发人员常以“工作量过大”或“技术不可行”为由推脱需求，实际可能是优先级排序或资源分配问题，而非真正无法实现。案例中56人日预估可能是夸大，通过聚焦关键场景可大幅缩减实际工作量。
• 报表系统的隐藏限制：企业内部报表系统往往基于简化逻辑设计（如按班次日期归属），改动可能牵涉底层架构调整，需额外成本。这种技术债务通常不会在需求初期暴露。
• 需求博弈的潜规则：产品经理需主动缩减场景范围（如仅处理固定班次）来换取研发支持，这是内部协商的常见手段——用“砍需求”换取推进可能性。
• 分支场景的冰山效应：表面需求仅描述2个场景，实际开发可能衍生48场景+64分支，这种指数级复杂度是研发抗拒的主因，但外人难以直观感知。
• 薪资计算的政治敏感性：涉及3倍工资等劳动合规问题，研发会异常谨慎，因错误可能导致法律风险，这解释了为何他们更倾向维持现状。
• “强干”的潜台词：研发提到“强干”暗示现有系统缺乏扩展性，需硬编码实现，这种技术决策的后果（如后续维护成本）往往由产品经理间接承担。
• 评审会的权力博弈：第一轮质疑本质是研发测试产品经理的决心，若退让则需求可能被搁置，案例中产品通过缩小范围展现了策略性妥协能力。